彼得原理是什么意思(把恰当的人放在恰当的位置上)

墨菲定律第十二章彼得原理:给每个人找到合适的位置。

“彼得原理”是管理心理学的一种现象,最早由美国学者劳伦斯·彼得提出,指的是在各种组织中,由于习惯对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,所以,雇员总是趋向于被提升到其不称职的地位。

在劳伦斯·彼得的研究资料中有一个典型的案例:

汽车维修公司的学徒维修师杰克十分聪明好学,所以,他很快被聘为正式的机械师。这个岗位让杰克在机修方面的天赋得到了极大的发挥,经过短时间的摸索,杰克很快就能判断并排除很多连老师傅都束手无策的汽车故障。于是,没过多久,杰克又被提升为该维修厂的领班。

但是,在领班这个岗位上,杰克似乎遇到了发展瓶颈。在他的管理下,维修厂里总是堆着做不完的工作,而且车间里总是一团糟,交车时间也经常延误。这是为什么呢?原来,不管维修厂的业务多么繁忙,他都要亲自参与到维修工作中,且不干到完全满意绝不轻易罢手。而且,杰克似乎缺乏统筹能力,在他亲自维修汽车的时候,原本维修那辆车的人则站在一旁无所事事,因为杰克没有给他指派新的任务。

彼得原理是什么意思(把恰当的人放在恰当的位置上)

杰克有个口头禅:“我们总得把事情做好嘛!”他对机械的热爱和对尽善尽美的要求在机械师这个岗位上确实让他大放异彩,可是,在管理岗位上,这优点却成了缺点——他只懂得维修技术,却不懂客户需求和管理艺术,对他的顾客和部属都不能应付得宜。也正因为如此,维修公司少了一个出色的机械师,多了一个无能的管理者。

像这种从技术岗到管理岗的提拔,在很多组织中极为常见。因为大多数公司总是把工资、奖金、头衔、擢升跟员工的表现和职业阶层挂钩,所处的阶层越高,待遇就越好。这种简单粗暴的激励模式,却让公司陷入了“彼得原理”的陷阱中,对组织和个人都造成了极大的损害。

除此之外,“彼得原理”还揭示了一个任何企业在发展过程中都会面临的问题:冗员。对于这个现象,英国社会理论家诺斯古德·帕金森提出了一个假设,认为这是由于组织中的高级主管采用分化和征服的策略,故意使组织效率降低,借以提升自己的权势。这种观点因此也被称作“爬升金字塔”,长期以来,作为一种主流观点用于解释企业冗员现象。

但是劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出了一个截然不同的理由。他认为,冗员现象背后的层级主管都是发自内心地追求高效率的,只是因为大多数主管都必然会升到一个他们无法胜任的阶层,由于这些人无法掌控当前所管辖的领域,于是,为了提高效率,他们只好雇用更多的员工。而员工的增加或许可以使效率暂时地得以提高,但是,这些新进的人员最后也将因晋升而到达其所不胜任的阶层。于是,唯一可以改善的方法就是再次增雇员工,从此陷入了恶性循环。

因此,管理大师彼得·德鲁克就多次强调企业的精兵简政有多么重要,在他的著作《管理新领域:明天的决策取决于今天》中,德鲁克说道:“除非内部一致要求补充人才,否则,就直接去掉这个职位。”他认为,组织结构要想避免臃肿,最有效的方法就是减少人员的数量。

而根据“彼得原理”,减少人员的最佳方法,就是把合适的人放在合适的岗位上,让每一个人都发挥出他的最大价值。

比尔·盖茨曾说过:“如果把我们顶尖的二十个人才挖走,那么,我告诉你,微软就会变成一家无足轻重的公司。”

比尔·盖茨相信,一家公司发展的核心竞争力在于它所拥有的顶尖人才。把顶尖人才放在合适的位置上,他们一个人创造的价值能抵得过一百个庸才;但若是把顶尖人才放错了位置,尤其是因为不合理的晋升制度把他们晋升到无法胜任的管理岗位上,那么,按劳伦斯·彼得的说法,每一个顶尖人才都不得不雇用一百个庸才来完成本来由他一人就能完成的工作——这是何等的得不偿失!

彼得原理是什么意思(把恰当的人放在恰当的位置上)

德西效应:挖掘真正的“内部动机”

1971年,心理学家爱德华·德西曾进行过一次著名的实验,他随机抽调一些学生去单独解一些有趣的智力难题。

这个实验分为两个阶段:

第一阶段,抽调的全部学生在解题时都没有奖励。

第二阶段,将学生分为奖励组和无奖励组,奖励组每完成一道难题后,就得到一美元的奖励;而无奖励组学生仍像原来那样解题,没有奖励。

第三阶段,为休息时间,被试者可以在原地自由休息。

然后,德西的研究人员持续观察学生的行为,发现奖励组在第二阶段确实十分努力,但在第三阶段继续解题的人数却很少,无奖励组则有更多的人在休息时间继续解题。

由此,德西得出结论:在某些情况下,人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候,不但不会增强工作动机,反而会降低工作动机。

通俗地说,就是让人们对某件事非常感兴趣(内在报酬)时,如果同时提供了物质奖励(外在报酬),那么,反而会减少人们对这件事情的兴趣。

这个理论,被称为“德西效应”。

“德西效应”产生的一个重要原因,就是外在报酬和内在报酬的不兼容性,当人们因为兴趣、爱好或者成就感等内在报酬而努力的时候,他们相信这件事情是纯粹为自己而做的,最大的价值是取悦自己。

而当人们获得物质奖励等外在报酬的时候,心态就变了,一是变得患得患失,唯恐自己的努力配不上奖励,或者觉得奖励配不上自己的努力。

第二个原因,也是最重要的原因是他们的动机会从取悦自己逐渐变成取悦报酬的给予者(外部评价体系),即使当事人并没有意识到,但这种动机转换还是会随着一次次的物质奖励而逐渐在潜意识中扎根。最终,从“自驱”变成了“他驱”,兴趣也自然而然地跟着消失了。

有一个故事,可以说完美地诠释了“德西效应”:

一群孩子在一位老人家门前嬉闹、喧哗,令老人难以忍受。于是,他出来给了每个孩子二十五美分,对他们说:“你们让这儿变得很热闹,我觉得自己年轻了不少,请你们继续在这里玩耍,我每天都会给你们钱表示谢意。”

孩子们当然很高兴,第二天仍然来了,一如既往地嬉闹。老人再次出来,这次却只给了每个孩子十五美分。他解释说,自己没有收入,只能少给一些。这一回,孩子们有些失落。

第三天,老人只给了每个孩子五美分。到第四天,孩子们依然来嬉闹时,老人不再出来给他们钱了。于是,这些孩子非常生气,他们发誓再也不来这儿“增添热闹”了。从此以后,他们果然没有再来嬉闹过。

这个故事里,老人成功地把内在报酬(玩耍的愉悦感)转换成了外在报酬(直接给钱),也因此把孩子们原先乐在其中的玩耍变成了一份有报酬的工作——他们失去了兴趣,当报酬停止后,也就没有玩下去的动机了。

这个故事可以算是通过“德西效应”操控人心的典型,不过,在企业管理领域,“德西效应”发挥的往往是负面作用。

你会发现,很多企业都是通过薪酬体系来实现员工激励的,但是,薪酬作为一种典型的外在报酬,一不小心就会触发“德西效应”,反而影响了员工的主动性。

所以,自从“德西效应”被提出之后,管理界对于薪酬激励制度重新做了很多探索,一个重要的原则就是激发员工对工作本身的兴趣。正如当年乔布斯邀请库克加盟苹果时所说的一句话:“你是愿意继续卖糖水,还是愿意和我一起改变世界?”

尤其是站在时代前沿的互联网科技公司,都会通过“改变世界”的愿景和以解决问题为乐的极客文化来作为激励员工的主要手段,同时,以不低于同行业平均水平的薪酬福利来解决员工的后顾之忧,营造出一种“工作是为了兴趣,而获取薪酬只是为了更好生活”的氛围,真正让内在报酬和外在报酬达到平衡。

不值得定律:“必须做”不如“值得做”

“不值得定律”有一个非常直观的表达:“不值得做的事情,就不值得做好。”这是一个管理心理学中的经典定律,反映出人们的一种心理,即一个人如果从事的是一份自认为不值得做的工作,往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小,而且,即使成功了也不会觉得有多大的成就感。

这个表述看似简单,却反映出一个颠扑不破的真理——不要用强迫的手段或金钱来领导下属,而是要让员工心甘情愿地做事。

正如著名的效率专家史蒂芬·柯维所说的:“每个人都想要优厚的薪俸、年终红利、股票分红……真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标,他所从事的是一项有价值的、对双方都同样重要的工作,这才是真正能产生激励作用,并激发他们无限潜能的原点。”

彼得原理是什么意思(把恰当的人放在恰当的位置上)

许多人都曾经这样问正在谷歌工作的员工:“你为什么留在谷歌?”而这些员工也曾这样自己问过自己。

这个问题的答案却非常简单:因为谷歌有很多机会让员工在日常工作中找到成就感。虽然有人曾经这样开玩笑:“只有成就感是你的,成功却都是拉里·佩奇的。”但这些员工依然为能有这样的工作而感到自豪和满足。

这是因为谷歌的领导者懂得通过各种手段,使员工感到谷歌是一个能充分发挥自身聪明才智的地方。其中,最重要的一点就是让每个员工看到他们的聪明才智和每一次努力是如何融入产品并被全世界的人使用的——由此产生的成就感足以驱使员工更加努力地工作,并乐此不疲地“改变世界”。

美国心理学家马斯洛认为,人类最普遍的心理需求就是期望自己被重视、被认可。只要让员工觉得自己的工作对公司有价值,对世界有价值,甚至对全人类有价值,那么,他们就会愿意做任何事情。

换句话说,激励的诀窍就在于让员工觉得他们所做的事情有价值、值得做。管理者越能让下属产生这种“值得做”的心态,那么,下属给予管理者的反馈就越积极,所带来的工作成效也就越显著。

除了直接告诉下属他的工作很重要之外,让一份工作看上去“值得做”的另一个因素是它的挑战性。管理大师德鲁克认为,有挑战性但通过努力又可以胜任的工作,最能激发人的积极性。因为没有人喜欢平庸,尤其对那些风华正茂、干劲十足的员工来说,成功的满足感需要由富有挑战性的工作来满足——这种满足感比实际拿多少薪水有更强大的激励作用。

美国玫琳凯化妆品公司是具有二十五年销售经验的玫琳凯女士在退休的那一年——1963年创办的。到现在,这家公司由最初的九名雇员发展到在全世界拥有二十余万员工,年销售额超过数十亿美元的大公司,并且在世界各地拥有一个庞大的经销网。而玫琳凯在管理上的成功之道,就是让员工感觉自己的工作具有挑战性。

正如玫琳凯女士说的:“你若能使一个人产生挑战的欲望,他就会欣喜若狂,就会发出冲天的干劲,小猫就会变成大老虎。”

玫琳凯曾有这样的叙述:“记得有一次,我和另外五十七个推销员为了得到一个十分吸引人的奖赏——到一位著名企业家家中做客,做了一次为期十天的极其艰难的推销旅行。我们以车为家,日夜推销,途中还有几辆车出了问题。但是,那个奖赏的诱惑足以抵消这些艰难困苦。我们心中无比渴望得到那位企业家的接见。”

适当的挑战性能让一件艰苦的事情变得意义非凡,让人在挑战中获得成就感,从而产生积极的反馈。可见,在一个组织中,员工如果只是因为命令或者报酬而不得不工作,那么,其工作积极性就会锐减。

“不值得定律”告诉我们,每一位管理者都应该知道,让每个员工认识到自己工作的价值或者挑战性所在,让他们觉得这份工作“值得做”而非“必须做”,这会鼓舞他们有更出色的表现,为实现公司的目标而全力以赴。

雷尼尔效应:用“心”留人,胜过用“薪”留人

“雷尼尔效应”源于发生在美国西雅图华盛顿大学的一次风波。

华盛顿大学位于北太平洋东岸的西雅图市,华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布,尤其是位于西雅图南面的雷尼尔山,在天气晴朗时,从校区可以直接望见山上的雪线和白云,令人流连忘返。

有一年,校方决定在华盛顿湖畔修建一座体育馆,本来是一件好事,没想到却引来了全校教授的强烈反对。原来,体育馆正好修到了教职工餐厅和雷尼尔山的连接线上,挡住了教职工欣赏窗外湖光山色的视线。

教职工们的抵制态度异常坚决,并且声称,一旦体育馆落成,他们将毫不犹豫地辞职。这时,校方才发现,与当时美国的平均工资水平相比,华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。而很多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资,完全是因为留恋华盛顿大学周边的美丽风景。现在校方要毁掉美景,那些教授们自然会不惜以离职相要挟。

结果,校方更改了体育馆的选址,教授们胜利了。

可以说,华盛顿大学教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。所以,这次风波后,华盛顿大学的教授们将这种心态戏称为“雷尼尔效应”。

“雷尼尔效应”揭示出薪酬的作用并非完全不可替代,想留住优秀员工,除了高薪,独特的环境也很重要。这里的环境既包括自然环境,还包括独特的人文环境,比如:催人奋进的企业精神,员工之间及员工与老板之间能和睦相处,能满足员工的各种层次心理需求,帮助员工成长以及实现自我价值,获得成就感,提高幸福感,等等。

因此,一家公司不仅要靠待遇留人,还要靠感情、事业、制度留人。企业要关注员工的高层次需要,而不是完全以金钱来代替。

因此,很多优秀的领导者都愿意将自己的企业建设成一个和睦的“大家庭”,通过和谐的企业环境、企业文化培养员工对企业的认同感和归属感。

斯宾塞公司是英国销售服装和食品的大零售商之一。2001年7月,斯宾塞公司所在的街区被恐怖分子袭击,定时炸弹炸毁了包括斯宾塞公司在内的好几家商店。第二天一大早,该店的所有员工在没有人号召的情况下,不约而同地早早来到店里,清理一片狼藉的店面。所以,在其他相邻的商店开始清扫现场时,斯宾塞公司已经开始接待顾客,开门正常营业了。为什么斯宾塞公司的员工对企业有如此之高的忠诚度和责任感?这是因为斯宾塞公司一贯重视和关心自己员工的福利待遇。管理层把每个员工都看作有个性的人,每个人事经理都要对其所管理的员工的福利待遇、技能培训和个人的提高、发展负责。

斯宾塞公司每年要拨巨资用于提高员工的奖金和福利待遇,这是一笔相当大的数额,但经营者并不认为可惜。因为慷慨付出只会使员工看到公司的关怀和体贴,让员工大为感动,觉得只有把公司经营好,才有自己的那一份高额收入与丰厚的报偿。正是在这一经营理念指导下,斯宾塞公司的业务蒸蒸日上。

可以说,斯宾塞公司的核心管理理念是让员工觉得自己的利益和公司息息相关——只要公司蒸蒸日上,员工的福利待遇就一定会有所保障。而这一理念也大大增强了公司的凝聚力,不论职位高低、工作轻重、收入多少,员工们都以在斯宾塞公司工作而感到自豪,都把斯宾塞公司的利益当作自己的利益。

日本著名企业家松下幸之助认为,能否使员工产生归属感,是赢取员工忠诚,增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。而根据“雷尼尔效应”所揭示的原理,这种归属感不仅仅是来自薪资等物质激励,同样也来源于自然环境、企业环境、工作氛围等软性条件。

换句话说,在经营管理中,想要获得员工的忠诚度,要么给出远远超过同行的薪资待遇,要么就把软性工作条件提上去,满足员工的精神需求,从而使他们感受到自己的工作单位就如同一个大家庭一样,在工作中足以获得家庭式的温暖和归属感。

罗森塔尔效应:寄予什么样的期望,就会培养什么样的人

1968年,美国心理学家罗伯特·罗森塔尔博士曾在加州某所学校做过一个著名的实验。

在新学期初,罗森塔尔和他的研究团队来到一所小学,他们在一至六年级各选了三个班的学生进行煞有介事的“预测未来发展的测验”,然后,列了一个“拥有优异发展潜能”的学生名单给教师。并且,他们再三叮咛,虽然这些学生的发展潜力比同龄的孩子要高,但还是要像平常一样教他们,不要让这些孩子或家长知道他们是被特意挑选出来的。

事实上,这些孩子并不是被特意挑选出来的,而是随机抽取的。当然,“预测未来发展的测验”显示他们“拥有优异发展潜能”的说法也是假的。

一年之后,罗森塔尔回到这所学校,发现这些被挑选出来的学生都取得了很大的进步,其中一部分学生的期末考试分数甚至比一年前高出了好几倍。

因此,罗森塔尔得出了结论:正是这些教师对学生的期待,使得学生产生了一种努力改变自我、完善自我的进步动力。罗森塔尔将这种心理现象称为“皮格马利翁效应”(源于古希腊传说中的塞浦路斯国王皮格马利翁),在心理学上又被称为“罗森塔尔效应”或“期望效应”。

它表明:在本质上,人的情感和观念会不同程度地受到别人的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。

“罗森塔尔效应”揭示的是一种普遍心理,那就是对他人有所期望,同时期望他人对自己有所期望……尤其是后者,是人们实现自我价值的本能需要。当得知别人对自己有所期望的时候,你心中会有一股满足感、被期待感油然而生。为了保持这种感觉,人们会不自觉地按照别人的期望来塑造自己,最终真正变成别人所期望的样子。

绝大多数人都有过这样的经历:当自己的领导告诉自己“我对你抱有很大的期望”,或者“我对你很有信心,你一定能将这份工作干好”的时候,心中就会产生一种无法形容的兴奋感;而自己的所作所为一旦辜负了领导的期望,就会产生严重的负罪感。

由此可见,利用“期望效应”来使他人按照自己的意图行事是一个非常明智的方法。尤其是处于领导地位的管理者,对下属满怀期望,并让下属了解到自己的这种期望,所产生的积极影响远远高于单纯地下命令或者其他激励形式。

在第二次世界大战期间,由于兵力不足,苏联曾动员一批关在监狱里的犯人上前线战斗。为此,苏联内务人民委员部派遣了几名心理学家对犯人进行战前的训练和动员,确保这些罪犯的战斗力。

训练期间,这些心理学家们并不过多地对罪犯进行说教,而特别强调他们每周必须给自己的亲人写一封信。信的内容由这些心理学家统一拟定,叙述的是犯人在狱中的表现如何好、如何积极地改过自新等。然后,这些心理学家要求犯人们认真抄写后把信寄给自己最爱的人。

三个月后整训结束,罪犯们开赴前线,心理学家随行,并要求犯人继续写信,只不过信中的内容变成了自己是如何服从指挥、如何勇敢作战等。

事实证明,这批罪犯在战场上的表现正如他们信中所说的那样服从指挥、英勇拼搏,甚至在整体纪律性上也表现出了不逊于正规军的水平。

战争结束后,苏联心理学家将这种心理引导手段称为“贴标签效应”——这种心理效应和“罗森塔尔效应”可谓异曲同工:这些罪犯的家信让亲人们对他们产生了强烈的正面期待,而这种期待反过来又激励着他们像真正的军人一样作战。

这就是期望的力量,所以说,那些经常把“你不行”“你真是个废物”挂在嘴边的管理者其实是十分愚蠢的。因为这种负面期待会让下属产生“既然你对我期待这么低,那么哪怕做得再差我也无所谓了”的自我暗示。时间长了,他就真的会朝着“废物”的方向发展下去。

当然,“罗森塔尔效应”本质上是一种心理暗示,因此需要适可而止,如果所寄予的期望过大,甚至于超过对方的能力范围的话,就会给对方造成沉重的心理负担,令对方惶恐不安,进而自暴自弃,反而会事与愿违。

破窗效应:不要轻易打破任何一扇窗户

“破窗效应”最早是一个犯罪学理论,由美国政治学家詹姆士·威尔逊及犯罪学家乔治·凯林提出,而该理论源于1969年美国斯坦福大学心理学家菲利普·津巴多的一项实验。

当时,津巴多找来两辆一模一样的汽车,把其中的一辆车的车牌摘掉,把顶棚打开,然后停在犯罪率极高的纽约布朗克斯区的一个拉丁裔居民社区内,而另一车则原封不动地停放在治安相对较好的加利福尼亚州帕洛阿尔托某个中产阶级居民社区内。不出所料,停在拉丁裔居民社区的那辆车当天就被偷走了,而停在中产阶级居民社区的那辆车一周后也没有人动它。

然后,津巴多又用锤子把停在中产阶级居民社区的那辆车的车窗玻璃敲了个大洞。没想到的是,仅仅过了几个小时,这辆车居然也被偷走了。

基于这个实验,威尔逊和凯琳提出了“破窗效应”理论。他们认为:如果有人打破了一幢建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时维修,那么,这扇破窗户就会变成某种示范性的标志,从而纵容他人去打破更多的窗户。久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序的感觉,犯罪活动也会因此而滋生、蔓延。

事实上,这一效应在企业管理中也具有重要的借鉴意义。在实际工作中,有一种叫“预防性管理”的思想,认为要想避免管理中不想要的结果出现,就要在事情初现端倪的时候把苗头扼杀在襁褓之中,绝不要轻易打破任何一扇窗户,尤其是对于触犯企业核心价值观念的一些小奸小恶,必须做到随时处理,将其消灭于萌芽状态。

美国洛斯威公司一直以人性化管理著称,但有一次,管理者却因为一个小问题开除了一名资深员工。

当时,资深车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成2/3的零件,在切割台上工作了一会儿之后,就把切割刀前的防护挡板卸下来放在一旁——因为没有防护挡板收取加工零件会更方便、更快捷一点。一个小时之后,杰瑞的举动被走进车间巡视的主管发现并记录下来。

主管要求杰瑞立刻将防护挡板装上,同时将他一整天的工作量全部作废。这还没完,第二天,杰瑞上班的时候突然被通知去见总裁。在那间杰瑞受过多次鼓励和表彰的总裁室里,总裁亲口通知杰瑞,他被辞退了。总裁对杰瑞说:“身为老员工,你应该比任何人都明白,安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件,少实现利润,公司可以换个人换个时间把它们补回来,可是,一旦发生安全事故,那么无论如何都补偿不了了。”

杰瑞明白,他这次触犯了公司的铁律。他同样明白,如果他没有受到处罚,那么这条铁律就会像被开了个小口子的堤坝一样,决堤只是迟早的事情。所以,他没有做任何争辩,流着泪接受了公司的决定。

作为一位管理者,我们应当认识到“破窗理论”在企业中的重要作用。对于任何破坏性的征兆都要充分重视,加重处罚力度,严肃团队纪律,只有这样才能防止有人效仿,使得问题积重难返。与此同时,还要鼓励、奖励“补窗”行为。使员工不以“破窗”为理由,而以“补窗”为己任。

常言道:“人无远虑,必有近忧。”任何大问题都是一堆小问题积累起来的,只有时时绷紧“破窗”这根弦,不要轻易打破任何一扇窗,才能避免最后的千疮百孔、不可收拾。

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