电商代运营公司靠谱吗(网店代运营的套路)

不久前,健阵医药董事长赵飚发表了一篇题为“我为什么不要电商代运营”的文章,其中列举了他当初拒绝电商代运营的四宗理由,分别为“新零售是战略级目标,而不是战术级行为”“让别人代运营,自己永远都不会”“代运营公司和企业的利益是有冲突的”和“代运营公司会推动互联网公司对线下药店进攻”等。

事实上,文中所陈述观点正是电商代运营长期备受争议的焦点。

在非严格意义上,电商代运营是TP(Taobao Partner)的进化形态,与国内互联网浪潮休戚共生,被称为电商生态的“暗中推手”。

犹如一枚硬币,电商代运营具有两面性:一方面,它在事实上降低了企业触网的门槛,帮助企业用短平快的方式“将梦想照进现实”;

另一方面,逐利属性决定了它的行为路径,具有一定拔苗助长性质的操作方式,使企业的“所想”与“所得”出现不同程度的错位。

电商代运营,你会拒绝么?

存在的合理性

“在电商生态中,平台、品牌和消费者是直观的参与者,而电商代运营是潜藏在暗处的推手。尽管身居幕后,但它的价值却不容小觑——它们深度参与线上交易的每一个环节,把平台、品牌和消费者串联起来,缔造了一个庞大的电商世界。”这段援引自某篇文章的文字言简意赅地概括出电商代运营存在的合理性。

追溯国内电商的历史,从8848网站初创,到淘宝、京东、拼多多渐次入场,再到抖音、快手、小红书等逐鹿C位,二十几年间,看得见的是电商格局的风云变幻,记得住的是强势品牌的轮转迭代,被忽略的却是电商代运营的“穿针引线”。

历数国内电商发展史上处于过去时态或进行时态的头部品牌,从“淘品牌”开始,大都少不了电商代运营的参与建设;

置于细分的医药领域同样如此,诸如汇仁、雅塑等一揽子品牌崛起背后都有电商代运营的身影。

可以说,电商代运营在一定程度上加速了国内的互联网化进程。

前面所称“品牌”,系指狭义上的工业品牌,与之相对应的则是零售品牌。

聚焦在医药市场,从2005年底药房网取得国内第一张互联网药品交易牌照始,各路玩家相继入场,至天猫医药馆以平台身份正式入围,所谓的医药电商真正迎来急速发展期,可量化的重要指标就是参与者数量的急剧增加。

不难想见相对守旧的传统药店面对新兴的互联网时会有怎样的挣扎,而从结果来看,从传统药店取得“入场券”开始,电商代运营便发挥了不可替代的作用。

时至今日,“全民上网”已成现实,与此呼应的新零售时代成功启幕。对工业品牌和零售品牌来讲,所面对的是更加多元的渠道格局、更加繁复的流量规则、更加缜密的运营逻辑以及更加个性化的用户需求,在这样的语境下,电商代运营的重要性有增无减,市场供求关系决定,它或将在更加激烈的争议声中“隐忍”前行。

电商代运营,你会拒绝么?

模式再打磨

赵飚对电商代运营的担忧有理有据,即使在今时今日,他所指出的问题在电商代运营中依然普遍存在。

不过,电商代运营企业对此也并非“无感”,而是在模式打磨和修葺中不断进化。

天猫原总裁王煜磊曾直言:如果说电商代运营的1.0时代是以“代理+卖货”为主,那么2.0时代便要求电商代运营向电商服务商进化。

按照王煜磊的说法,电商服务商不仅要帮助品牌商将品牌导入电商渠道、聚集用户、完成销售,还要从中衍生出系列数据,帮助品牌商聚集大数据从而让品牌对消费者的触达更精准。

同时,还要向客户(企业或个人)提供店铺手续协办、电商平台审核、资质认证、产品授权、优质资源、店铺装修及维护、营销方案策划、信息管理及推广、客户引流、网络客户服务、发货及售后等一条龙服务。

从电商运营商向电商服务商的转型速度,正是电商代运营这条细分赛道上的胜负关键,活跃在医药领域的数十家电商代运营企业也正为此努力着,按照各自发展节奏进行产业延伸、架构升级和模式重塑。服务链条的延长,意味着盈利点的增加,电商代运营得以挣脱以销售导向为唯一盈利模式的束缚,而摆脱催化野蛮价格竞争的外部形象。

而从另一个维度观察,当下的电商代运营大都左手工业品牌,右手零售品牌,以产品为介质重新建立供零之间的利益平衡。

以医药电商代运营为例,面向医药工业,它以海量的零售终端为筹码获得产品价格上的优势,面向医药零售,则以产品输出为手段取得主导权,从而形成自上而下的“闭环”,建立自身体系内相对稳定的价格体系,保证供零双方相对合理的利润空间。

与此同时,电商代运营企业与平台建立授权合作关系,通过对所属商家进行“虚拟连锁化”管理,规范商家行为,以此博取平台资源。

电商代运营多遵循上述逻辑进行模式修正,未臻成熟却已显雏形。这对整个电商生态的持续健康发展,以及建立线上线下协同共生的环境,都具有不可忽视的作用。

回过头来品评“让别人代运营,自己永远都不会”这句话,赵飚的解释是,“企业自己坐在副驾上看别人怎么开车,其实是永远学不会开车的”。

实践证明,这样的论判完全正确,但是,在此需要明确企业需要或者想要“会”什么。

对一心堂、益丰等头部连锁企业而言,其对医药电商的期待值远远高于中小连锁或者单体药店。

换言之,不同层级的连锁企业对电商的职能定位不同,相应的需求量级也便不同,电商代运营所能够解决的也仅是其中的部分需求。

从中小企业和单体药店的角度出发,其对医药电商可能仅具有初级需求,即能够成功接入电商平台、成功实现商品流转,并不追求亿元级甚至十亿元级的年销售规模,通常月均20万元的销售贡献足矣。

如果朝着这个方向思考,中小连锁和单体药店便不得不重点评估投入产出比。

从头部连锁的公开资料看,对医药电商的投入往往是亿元级别,而且涉及企业整体架构的重新梳理;

相比之下,中小连锁和单体药店需要以最小的投入快速进入赛道,那么电商代运营自然成为最经济有效的选择。

从医药电商的表现来看,无论是医药B2C还是医药O2O,头部连锁均已占据了重要的席位,而且依其基础设施和投入力度看,其领先位置会越来越稳固。

反观中小连锁和单体药店,大都处于起步阶段,其中不乏大量门外汉,连基础的接口管理、库存管理、产品管理都不着门道,何谈“一夜暴富”?

对中小连锁和单体药店来讲,电商代运营在短期内满足了其快速触网的基本需求,长期看来则可能是节省了弥足珍贵的“时间成本”。

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